侨益物流股份有限公司(以下简称“侨益股份”)成立于2000年8月18日，是“新三板”挂牌企业，股票代码：833478。自公司成立以来，侨益股份专注于大宗农产品供应链物流服务，通过提供有专业、更高价值的全链条物流解决方案，为客户创造最大的价值。侨益股份在大宗农产品供应链物流方面拥有丰富的经验，是华南地区农产品物流的龙头企业(农业产业化国家重点龙头企业)。公司拥有731名员工，42家子公司，服务范围覆盖珠三角、北部湾、长三角和长江沿岸地区。依托自有配送能力为基础，为客户提供辐射华南、华中、西南和长江中上游地区的进口大宗商品物流配送服务。同时公司还通过在海外网点布局(美国芝加哥、越南等)，延伸在前端的物流服务能力。

      侨益股份对公司未来的发展虽有一定的战略思考，但依然处于战略定位的摸索和战略摇摆阶段。公司战略定位不明确，业务板块发展思路不清晰、不确定;战略管理职能滞后，战略管理体系缺失，对公司的“新三板”挂牌战略产生了明显的阻碍。客观上，迫切需要通过战略规划明晰公司未来的产业发展方向及资本布局，为公司的资本运作及高速增长提供科学的引领。

      在对侨益股份内外部战略发展环境深入研究的基础上，通过企业文化与战略研讨研讨营，使侨益股份的管理团队对公司未来的企业愿景、使命、核心价值观进行深度思考和讨论，为公司未来的战略发展定位奠定了坚实基础。

　　通过行业研究、产业政策研究、区域经济发展研究、标杆研究，结合侨益股份的战略资源和组织能力，提出“行业物流服务商、产品服务商、物流集成商、一体化解决方案提供商“四种发展模式，并在三个战略假定下，进行发展模式选择与规划。

　　在战略定位上，确定侨益股份“以市场为导向、以客户为中心，成为一家专业的、一体化港口物流服务商与物流解决方案提供商”，成为具有高品质服务价值和投资价值的公众公司;在发展路径上，立足现有资源和业务，做强、做好现有港口物流服务;快速建立港口物流服务专业化模式，借助“新三板”，加快战略投资者引进，引入社会资本;加快并购、重组步伐，在战略规划内收购多家港口物流上下游产业，快速提升公司的竞争性优势;以“一体化服务平台”建设为导向，加强战略联盟与业务合作步伐，通过拓展“物流服务延伸、行业物流服务、定制式物流服务”，打造基于互联网的第三方物流线上平台。

      侨益股份在本次战略规划项目中，获得如下价值：

　　通过本次战略规划项目，使公司上下对侨益股份未来的“企业愿景、企业使命、核心价值和战略目标”达成了高度的一致的认识，解决了“战略摇摆和业务板块发展思路不清”的问题。

　　通过本次战略规划项目，为侨益股份“新三板”挂牌，扫清了障碍，对“主营业务定义、公司价值和发展前景”给出了内外一致的、清晰的回答。

　　通过本次战略规划项目，建立健全了公司的战略管理组织体系，明确了公司战略管理的职能、职责和任务，快速提升了公司的战略管理能力。为公司的高速可持续增长奠定了坚实的基础。

      东方电气集团东方汽轮机有限公司(以下简称东汽或公司)隶属于中国东方电气集团有限公司，是我国研究、设计、制造大型发电设备的高新技术国有企业，是大型船舰用动力主、辅机定点生产企业，也是全国机械工业100强企业和我国三大汽轮机制造基地之一。公司发展已历经57个年头，现有二级单位   38   个，岗位规模   179个，用工总规模约   5000人。

      公司现行薪酬体系是在2001年工资改革中建立的，当时的改革打破了原有的工资分配结构，重新理顺了工资关系，建立了岗位效益工资制，并沿用至今。公司现行职位职级体系与薪酬管理体系之间的科学性、关联性和支撑性不足，影响了收入分配的公平性。主要问题如下：

　　职位职级体系的科学性与有效性不足。

　　薪酬结构不尽合理，公平性和市场化水平不足。

　　薪酬分配依据中的“岗、能、效”关联性不足。

      以“大岗位制”瘦身，完善MTOPS职位职级体系;   以“要素积分制”，创新“职位能级标准和评价体系”，形成“人人有希望、希望有阶梯、阶梯有标准、标准能量化”的职级体系;以“岗能效”为主体，差别化配置“能、效”激励强度;以“3+N”制度体系建设为抓手，完善薪酬“全面预算、两级分配、分类授权、分块核拨、动态监控和部分限高”等机制，强化常态化管理和动态调整机制，全面提高薪酬管理整体水平。

      用“要素积分”消除“岗能效工资”中的隐性不公平，大幅度提高了东方汽轮机职位职级体系与薪酬管理体系之间的科学性、关联性和支撑性。东方汽轮机获得如下价值：

　　形成了科学规范的MTOPS职位体系和职业发展通道，消除了收入分配的隐性不公平;

　　建立了职位“能级评价标准和能级要素积分制”动态机制;

　　优化了以“岗能效工资制”为主体，年薪制、目标收入制、协议工资制等分配形式并存，专项奖、津补贴为补充的薪酬分配体系，进一步推进了“三项制度”改革进程;

　　规范了薪酬“全面预算、两级分配、动态监控、适时调整”等“3+N”制度体系;

　　导入了“岗位价值定期评估、部门战略重要度定期评估、能力等级标准不定期优化和市场薪酬水平定期评估”的薪酬调整支撑机制。

　　株洲中车时代电气股份有限公司(以下简称“时代电气”)是中国中车旗下股份制企业，2006年12月20日在香港联合交易所有限公司成功上市(股份代码：3898)。2021年9月7日，在上海证券交易所科创板成功上市(股份代码：688187)。作为中国电气化铁路装备事业的开拓者和领先者，60多年来，中车时代电气肩负振兴高端装备产业的使命与责任，致力于被誉为列车“心脏”和“大脑”的牵引传动和控制系统自主研发及产业化，持续领跑国内轨道交通电气系统市场。经过长期的积淀与发展，中车时代电气成为了一家在通信与信息技术、车载控制诊断技术、变流技术、列车控制技术、大功率半导体器件技术、测控技术、工程机械电气控制技术、深海装备技术等领域拥有自主知识产权的高科技企业。

　　本次项目以时代电气为依托，以中国中车集团“全球一体化”战略为背景，对中国中车集团的跨文化冲突展开课题研究。随着国家的“一带一路”战略逐渐铺开，中国中车作为国家在高铁领域的一张重要名片，其国际化战略的步伐越来越大，然而，在国际化人才供应和人才能力的国际化发展方面存在显著的短板。

　　中国中车的国际化进程中，出口贸易持续增长，境外分支机构不断增多，集团公司在香港、美国、德国、法国、日本、加拿大、英国、澳大利亚、巴西、斯洛伐克、阿联酋、沙特、印度、纳米比亚等十多个国家和地区设立了分公司或办事处;资本国际化基础不断巩固;所面临的国际化、全球化挑战与需求越发强烈。

　　在全球化经营背景下，如何跨文化背景、跨种族、跨地域、跨信仰、跨法律/法规、跨经济发达程度，从顶层制定跨文化冲突的管理策略，以促进全球化经理人培养，已成为中国中车国际化战略实施中的关键一环。

　　以中国中车的国际化战略为导向，厘清跨文化冲突管理的基本任务。在全球一体化背景下，中国中车“走出去”所面临的跨文化冲突，考验着中车国际化管理智慧和管理能力。对许多中国企业而言，跨文化冲突管理却是个新领域。通过中略咨询顾问的跨文化冲突管理与文化智力研究，系统识别出跨文化冲突的基本类型，明确了跨文化冲突管理的基本任务。

　　通过建立跨文化管理模型，夯实跨文化冲突管理的理论依据，制定全球一体化的“文化战略对策”，明确文化智力发展目标。通过建立跨文化管理模型，从“跨文化适应能力、跨文化管理能力以及跨文化创新能力”三个维度展开跨文化管理的文化智力研究。

　　通过建立跨文化适应能力测评模型和外派经理人跨文化适应能力评价量表，提高中国中车对国际化战略实施中的外派经理人跨文化冲突管理能力的识别性、可度量和评价标准。

　　中车时代电气在本次跨文化冲突管理与文化智力研究项目中，获得如下价值：

　　通过开展跨文化冲突管理研究，对中国中车全球一体化进程中的“跨文化冲突”有了全面的深刻的认知，制定出面向全球一体化的系统的、科学的和前瞻性的“文化战略对策”智力成果。

　　通过开发跨文化冲突管理模型、跨文化适应能力评价模型和外派经理人跨文化适应能力评价工具，为中国中车国际化进程的“国际化人才识别和外派经理人的国际化能力发展”提供了科学的标准、依据和工具。

　　通过本次课题研究，回答了中国中车如何以跨国公司的“文化战略”为导向，建立适应跨文化冲突的运营体系和管理制度?如何通过影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会在内的股东的体验和价值?给出了明确的、规范的答案——一是全球一体化进程中，运营体系与管理制度的国际化准备对策;二是全球一体化进程中，跨文化人力资源管理(IHRM)对策。

　　中电建水环境治理技术有限公司（后更名为中电建生态环境集团有限公司，以下简称
"中电建生态环境集团"）成立于2015年12月29日，注册资本金30亿元人民币。是中国电力
建设股份有限公司在深圳注册设立的从事水环境治理、水生态修复、水科学技术研发的专
业化平台公司;是股份公司整合水利、生态环保、景观治理等领域咨询、设计、技术、施工、业绩和品牌资源，搭建的水务(水利)、环境产业高端营销平台;是股份公司引领水务(水利)
建设、环境治理等战略性新兴业务，开展相关投资建设、运营管理的重要子企业。电建水
环境公司项目开展时下属5家全资子公司、6家控股子公司和3家参股子公司，在职员工540
人。

　　公司主业为充分竞争性行业，但央企体制、激励机制、薪酬水平管控和职业发展空间限制，使其在深圳与同行(外资企业和民营企业)相比，对核心人才的引进和激励方面失去了竞争优势。这如何通过深化国企改革加大对技术人才和复合型人才的激励和吸引，成为公司亟待解决的难题;中电建生态环境集团在导入中长期激励机制时，优先考虑了“岗位分红”，随着中电建集团“双百行动”试点单位的选择，以及“深化国企改革三年行动方案”的整体部署，决定导入“股权激励”。但是，如何在现行政策框架下，通过股权激励机制，创新性的导入中长期激励机制，激发关键岗位和核心人才的创造性?既要积极开展深化国企改革的先行先试的创新性，又要兼顾现行政策和制度的合规性，还要兼顾被激励对象的认缴能力，困难不小。

　　在现有体制下，如何通过导入股权激励(岗位分红)机制，强化公司战略发展对所需要的核心技术人才和复合型人才的激励强度，从而改善公司在外部市场薪酬和激励方面竞争力不足的现状。

　　根据中电建生态环境集团的行业特点、岗位价值评估、股权激励需求和相关政策边界，通过“确定激励股份来源与激励总量规模、确定股权激励对象、测算股权激励个量、选择股权激励方式、核定股份定价标准、规范激励股权分红管理办法”六个方面，四大体系，系统设计股权激励方案。

　　按照“全面激励体系”要素，结合短期激励水平现状，以外部市场全口径激励水平为目标，以岗位价值评估和历史业绩贡献为依据，确定岗位分红激和股权激励的对象及强度，明确激励实施条件;建立激励对象的动态进入机制和退出机制，明确退股结算标准和结算办法;系统规划“持股平台、持股方式和股份池”;完善“股份预留、法人治理和股东分红”机制。

　　中电建生态环境集团在本次股权激励项目中，获得如下价值：

　　通过实施本次股权激励(岗位分红)项目，导入了“岗位分红、股权激励”中长期激励机制，有效的弥补了现行薪酬分配体系和绩效考核体系的短板，提高了在深圳区域市场对核心人才的吸引力和竞争力，丰富了公司保留和激发存量技术型核心人才工具。

　　通过本次岗位分红和股权激励项目，探索出如何释放“深化国企改革、双百行动、科改示范”政策红利的实践模式;在集团公司“薪酬总额管控”框架下，通过导入中长期激励机制和改革创新，初步实现了突破激励资源总量的可能。